Henning Von Koss é um executivo experiente e conselheiro de empresas, que já atuou em diversos setores (saúde animal, pneus, calçados, saúde humana) e países (Brasil, Alemanha, Polônia, Colômbia, Canadá). Tem como base do seu trabalho o discernimento: procurar estabelecer as distinções necessárias antes de tomar decisões. Convidamos Henning para dialogar sobre as distinções envolvidas na opção por gerir com envolvimento.

Conte um pouco sobre quem é Henning von Koss.

Pessoalmente, sou pai de dois filhos, membro de uma família grande. 

Sou detalhista, busco detalhes que tenham coerência e façam sentido. Carrego uma descendência alemã e existe uma palavra que me descreve bem nesta língua: querdenker – pensador torto, pensador na diagonal, alguém que é um questionador natural, que pensa de um jeito diferente. Me defino assim. 

Profissionalmente, sou uma pessoa que teve diversas experiências, passei pelos mais variados setores e países. Na minha jornada profissional, acumulei características híbridas. Costumo dizer que sou um curinga executivo, com capacidade para ser utilizado nos diferentes jogos. Por um lado, isso me traz um diferencial, por outro, me coloca em um desafio de posicionamento: um curinga não joga sozinho, precisa coordenar com qualidade seu time.

Você considera que faz gestão com envolvimento?

Para mim, há uma diferença entre Gestão com Envolvimento e Decisão com Envolvimento. Como gestor, tenho muita atenção e cuidado nesse ponto.

Acredito que eu envolvo as pessoas, explicando meu ponto de vista, dando coerência para entenderem uma decisão que foi tomada. Faço um processo de envolvimento para que a decisão que tenha sido tomada, a direção escolhida, seja entendida pelo sentido que ela tem. Muitas vezes, as pessoas não se perguntam se aquilo que estão assumindo como verdadeiro para tomar uma decisão ainda é verdade e essa ação de mostrar o contexto é essencial para isso.

Nesse sentido, acho que faço sim gestão com envolvimento para chegar a uma decisão. Envolvo no pensamento, insisto na discussão. Quando dou a oportunidade de as pessoas entenderem o cenário amplo, aí sim eu dou oportunidade para elas decidirem o caminho para chegar lá. Não decido por eles.

Envolvo no pensamento, insisto na discussão. Quando as pessoas entendem o cenário amplo, dou oportunidade para decidirem o caminho para chegar lá.

Qual é o lugar das conversas nas organizações? Quando são benéficas?

Conceitualmente, acho que as conversas têm um poder bastante forte nas organizações. O grande desafio é, além de encontrar uma linguagem adequada, entender que às vezes se faz necessário o envolvimento de outros interlocutores para que pessoas que estejam em diferentes níveis da organização se entendam.

Vamos imaginar o cenário de um general conversando com um soldado. É possível que metade da conversa o soldado nem consiga entender pela emoção (respeito, medo, etc) de estar perante um general. A outra metade da conversa ele sofre para entender porque a linguagem utilizada pelo General difere da linguagem que o soldado está acostumado. No fim, a conversa será pouco eficiente. Pode se fazer necessário que um tenente ou um sargento participem da conversa ou a conduzam.

Outro tema importante e, ao mesmo tempo, um desafio para a gestão, é entender que nem sempre o que é importante para nós é importante para o interlocutor. Quando você encontra a linguagem adequada, consegue tocar num nervo que faz a própria pessoa se interessar, se engajar com aquela decisão porque fez sentido para ela, esta é a chave. É quando você deixa de falar para todos os soldados e consegue falar para cada um deles.

Você já passou por um momento em que foi muito bom envolver as pessoas?

Já me surpreendi ao envolver uma equipe em um processo, não porque eles conseguissem ver do ângulo que eu estava vendo, mas porque conseguiram dar uma solução que – talvez em função desse mesmo ângulo de visão – eu não conseguisse ver. A solução foi mais simples e mais efetiva

É preciso saber ler o contexto para identificar quando a transparência e o envolvimento geram ação positiva ou negativa (e em quem)

 

Quando não faz sentido envolver as pessoas? 

É importante identificar quando o envolvimento e a transparência geram de fato resultados positivos. Quando trabalhei em uma organização que estava passando por dificuldades financeiras e optei por compartilhar a situação com a equipe, isso teve o efeito contrário do esperado: assustou mais as pessoas, ao invés de mobilizar.

O medo de não ter emprego daqui a três meses fez com que as pessoas não pensassem a longo prazo. Começaram a tentar fazer vendas a qualquer custo, mesmo que isso provocasse questões estruturais na empresa. Aprendi que uma questão circunstancial precisa ser resolvida sem que isso traga impactos estruturais e a entender o momento e como envolver as pessoas.

Se você coloca pressão pura do seu dedo na bolinha de gude, ela ganha energia e sai disparada. Com a mesma pressão, uma bola de squash afunda e fica imóvel. É preciso saber ler o contexto para identificar quando a transparência e o envolvimento geram ação positiva ou negativa (e em quem).

Que conselho você daria para um(a) gestor(a) menos experiente utilizar o envolvimento com sabedoria?

Acredito que um problema comum entre gestores mais jovens é a impetuosidade, uma competitividade interna que pode cegar. Essas pessoas costumam ter muita dificuldade em escutar o outro. Assumindo que são pessoas que agem assim, eu diria a elas que não existe nada errado em você incorporar ideias dos outros para melhorar as suas. Quando você está na gestão, espera-se que você tenha a solução. Mas você não precisa ter todas as ideias sozinho, pode incorporar soluções das ideias de outras pessoas. Mesmo que você seja orgulhoso: escute o que as pessoas têm a dizer.  

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