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Premissas das Práticas Colaborativas

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Esse mês vamos falar um pouco das premissas que embasam o nosso trabalho com as práticas colaborativas e que, assim como a nossa conseqüente abordagem prática, focam em aspectos qualitativos e nos processos. São elas:

1. Transformação social em sistemas complexos
2. Inteligência coletiva para a inovação
3. Engajamento, protagonismo e empoderamento como forças motrizes
4. Colaboração, cocriação e formação de comunidades de prática
5. Profundidade e simplicidade

A seguir detalhamos um pouco o que entendemos por cada uma dessas premissas e de que forma elas imprimem inovação a todos os processos que procuramos propor.

1. Transformação social em sistemas complexos

Segundo Adam Kahane, no livro “Como resolver problemas complexos”, um problema pode apresentar três tipos de complexidade: a complexidade dinâmica (quando causas e efeitos são distantes no tempo e no espaço); a complexidade geracional (quando a situação com a qual alguém se depara é absolutamente nova e nada do que já foi feito pode ser aplicado como solução); e a complexidade social (quando há atores com diferentes interesses, perspectivas e entendimento sobre os assuntos em análise).

Transformações sociais são, invariavelmente, processos que lidam com um ou mais desses aspectos de complexidade e, por este motivo, devem ser entendidos como processos de longo prazo, que devem ser profundamente compreendidos e sustentados ao longo do tempo.

Na maioria dos casos, enxergamos nossos trabalhos como processos de transformação social (ou de mudança cultural) em sistemas complexos. Sendo assim, nossas propostas:

a. apresentam-se como iniciadoras de uma caminhada de mais longo prazo;
b. prevêm um processo de aprendizado e formação de rede, subjacente ao trabalho de diálogo e construção coletiva, envolvendo e conectando atores diversos.

2. Inteligência coletiva para a inovação

A CoCriar acredita na inovação como consequência do acesso à inteligência coletiva em torno de uma determinada questão, do encontro entre conteúdos e saberes que estavam separados até então.

O aporte de conteúdos através de estudos acadêmicos ou pela presença de especialistas é uma das formas de juntar saberes. No mesmo nível de importância colocamos a escuta profunda de outros atores do sistema, com outras perspectivas e pontos de vista – lembrando que “um ponto de vista é a vista de um ponto”. Este processo divergente, se bem conduzido, amplia a compreensão e expande possibilidades até chegarmos ao ponto em que os atores presentes não reconheçam mais as certezas que tinham no início do processo. Este é o terreno fértil para a inovação, em que as ideias e soluções serão construídas a partir de um novo ponto de partida. Em seguida conduzimos o processo para uma convergência, avaliando e selecionando as novas soluções, levando a resultados inovadores.

Por isso apresentamos propostas predominantemente baseadas em processos de diálogo e construção colaborativa, de forma que a diversidade de pontos de vista (ou “o sistema representado dentro da sala”) seja um valor para a construção coletiva, assim como as experiências vividas por todos em situações diversas que ofereçam informações relevantes para a questão.

3. Engajamento, protagonismo e empoderamento como força motriz

Acreditamos no poder da automotivação e dos “chamados por propósito” como critérios para a escolha de atores-chave para participar em qualquer processo.

Os processos que conduzimos prevêem a criação de situações que promovam a aproximação espontânea de pessoas que tenham ligação com o tema trabalhado, e que também se identifiquem com formas inovadoras de interação em contextos de transformação social.

A partir dessa aproximação, caso necessário, pode haver um processo de seleção objetivo, que identifique modelos mentais, habilidades e competências mais alinhados para a condução dos trabalhos. Também é importante a atenção para identificação de aspectos que levem ao desengajamento precoce.

Também nesse momento de seleção valorizamos o poder da inteligência coletiva, ou seja, a indicação legitimada pelos grupos para a melhor composição de atores-chave.

4. Colaboração, cocriação e formação de comunidades de prática

A sustentação de processos no longo prazo tem maiores chances de acontecer quando não depende de indivíduos isoladamente. A existência de grupos de trabalho, parceiros e redes favorece a compreensão conjunta das situações enfrentadas, a criação de novas estratégias e a reflexão e aprendizado contínuos – o que nutre e une os indivíduos para prosseguirem na caminhada.

Com essa intenção, normalmente sugerimos o envolvimento de um grupo diverso no time núcleo de um projeto (não apenas consultores externos a organização ou sistema), e a realização de encontros entre os atores-chaves para contribuírem na gestão do processo. Isso quebra em parte as noções de “centralidade”/”hierarquia” e favorece a responsabilidade compartilhada, o engajamento e o cuidado mútuo, de forma a criar uma rede mais ampla de apoio, de aprendizagem e trabalho conjuntos.

Acreditamos que qualquer proposta de projeto inovador que não esteja fortemente assentada em fortes relações construídas tem poucas chances de sucesso. Projetos não são independentes das pessoas que os sustentam e que são parte de sua construção em algum nível. Quanto mais pudermos maximizar o envolvimento de todos os atores-chave, desde a concepção até a realização, mais fortalecida ficarão a iniciativa e as pessoas que dela participarem.

5. Profundidade e simplicidade

Entendemos que são mudanças sutis que fazem uma grande diferença: a escuta profunda, as falas vindas do coração, as conversas sobre o que realmente importa, o olhar apreciativo para cada pessoa e seu potencial único de contribuição, a presença de qualidade no aqui e no agora, a empatia, a abertura para a mudança.

Por isso trabalhamos com metodologias e linguagem que permitem a aproximação entre as pessoas, considerando movimentos de expansão (grupos abrangentes, maiores) e a contração (grupos específicos, menores), bem como o diálogo entre eles. Mas, acima de tudo, é importante que a CoCriar e também a equipe do cliente, como anfitriões dos trabalhos, estejam profundamente imbuídos e continuamente praticando as mesmas atitudes esperadas dos participantes, descritas acima. Em suma, que estejam em relações verdadeiras e humanas, influenciando e sendo influenciados, durante todo o processo.

Habilidades do Anfitrião

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Com a formação da CoCriar a caminho, nos colocamos a refletir sobre o papel do facilitador. Em que medida suas competências e habilidades ajudam grupos a alcançarem resultados importantes?

Ou, em outras palavras: se os resultados ficam aquém do esperado, o que isto revela sobre as oportunidades de desenvolvimento do próprio facilitador?

É claro que esta resposta, como qualquer outra, é altamente dependente do sistema de crenças daquele que responde. Frente a um mal resultado, alguns acharão que faltou intervenção e direcionamento por parte do facilitador. Outros, que faltou subsidiar melhor o grupo com informações.

 Um terceiro grupo tenderá a refletir sobre o que faltou prestar atenção, no momento do entendimento do contexto ou da observação das interações do grupo, para podermos criar um espaço de conversa mais adequado, melhores perguntas norteadoras ou um fluxo de conversas capaz de gerar uma compreensão coletiva mais apurada. Neste último grupo nos incluímos.

Explicitada esta nossa visão sobre os fatores que compõem uma facilitação de qualidade, vamos compartilhar um pouco sobre os tipos de investimento em cursos que nós, da CoCriar, temos feito nos últimos tempos para nosso próprio desenvolvimento. Eles podem ser resumidos em três eixos: princípios de trabalho, habilidades de observação e novas metodologias.

Processos que fortaleçam a atuação dentro dos princípios de trabalho

Trabalhamos com formações que desenvolvem a confiança no grupo e a convicção de que este, e não o facilitador, possui as melhores respostas. Isto porque em nossa cultura, muito voltada para o comando, para o controle, para os resultados imediatos e para as decisões democráticas por maioria simples​, não se aproveita a inteligência coletiva​.​

Existem formações e vivências que quebram alguns desses paradigmas e valem a pena ser experimentados como um ponto de partida, mas a jornada pessoal certamente continua depois desses estímulos iniciais.

Nesse sentido, é uma boa ideia fazer parte de uma comunidade de prática ou mesmo ter um grupo de facilitadores com experiência por perto, para fortalecer o aprendiz (todos nós, em última análise) nessa caminhada.

Aprimoramento das capacidades de observação, de leitura de contexto ou mesmo de conexão com sua própria intuição

Prestar atenção é talvez a tarefa mais importante para um facilitador anfitrião.

Antes, durante e depois da facilitação, há sinais externos (e também internos: sensações, desconfortos, inquietações) que podem oferecer informações valiosas para ajustes na conduta do facilitador, na preparação prévia ou mesmo nos passos seguintes do processo.

Conhecimento sobre metodologias que compartilham de princípios semelhantes

Trata-se de enriquecer o repertório de estratégias, de forma a contar com um leque de abordagens para lidar com os diversos contextos e emergentes, a serviço do propósito e do desenvolvimento das pessoas e grupos.

Para além da teoria

Há muitos aspectos do trabalho de um facilitador que são fruto de sua própria marca pessoal e contribuição única no mundo.

Outros podem até ser comentados teoricamente, mas só serão consolidadas com a prática, com erros e acertos transformados em reflexão.

Programas que ofereçam oportunidades de vivências e aplicações práticas para planejamento e processamento conjunto potencializam o aprendizado de aspectos como estes.

Participar de programas estruturados tem seu papel, mas nunca serão em si suficientes para formar um bom facilitador. A prática, os quilômetros rodados, fazem toda a diferença na incorporação (palavra que tem na sua etimologia “trazer para o corpo”) dessa atividade que está mais para arte do que para técnica.

Resultados em Colaboração

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Termina mais um dia sendo anfitrião de práticas colaborativas junto a um grupo de pessoas.

Quando se julga que tudo foi bem

Nestes trabalhos, quando as coisas vão bem, pode ser que o ego convide para que sonhemos que esse sucesso tem a ver com quão maravilhoso é nosso trabalho e quão bem estávamos hoje.

A experiência nos mostrou que sucesso com grupos não é resultado nosso: as pessoas são mesmo boas trabalhando juntas.

Ao mesmo tempo, em muitos casos, nosso trabalho é essencial como um instrumento para sustentar a experiência de colaboração. Essencial somente para nos atentarmos de que possíveis padrões de controle e hierarquia excessivos estão voltando a emergir. Normalmente eles aparecem em conversas supostamente colaborativas, mesmo sem termos consciência, porque são padrões aprendidos e revisitados por tantas vezes que por fim ressurgem como um hábito.

Quando se julga que não foi assim tão bem

Quando as coisas não vão assim tão bem podemos escolher o caminho de carregar tudo nas costas e culpar nossa incompetência ou inabilidade – muito do mesmo comportamento “o resultado tem a ver comigo”.

Ou ainda podemos culpar uma fonte externa como responsável pela insuficiência. Assim, por vítima que somos, não temos culpa de nada.

Ambas as escolhas carregam em si um pressuposto que simplifica as relações de causa e efeito, relações nas quais é possível encontrar algo ou alguém para culpar e, claro, consertar.

Em todo caso

No fim, sabemos que o resultado não tem a ver conosco e que ao mesmo tempo temos um papel essencial nele. Somos insignificantes em relação ao que vai se desenrolar e também essenciais por criarmos contexto e container para o processo.

Contexto, Container e Conteúdo

O trabalho do anfitrião de práticas colaborativas consiste em agir procurando o entendimento, escolhendo as condições necessárias às conversas que precisam acontecer e também prestando atenção enquanto o processo se desenrola.

Podemos olhar para ele através de 3 Cs: Container, Contexto e Conteúdo.

O encontro começa antes do encontro

Antes mesmo de encontrar com o grupo face a face, estamos em plena atividade criando contexto e container para a conversa, normalmente ativos com um bom tanto de trabalho prévio, algumas entrevistas para adquirir a linguagem, uma boa ponderação de espaço e estrutura, etc.

Aqui, ainda que a energia esteja diluída, é onde 80% da quantidade de trabalho acontece. Contexto e container serão uma parte importante do trabalho mais para frente.

Foco do evento conversacional

Quando finalmente nos encontramos é hora de aplicarmos a arte de estarmos presentes e escutarmos profundamente tanto o flutuar do contexto quanto o desenrolar do conteúdo – seja este expresso em emoções, ações ou conceitos. Esse momento é intenso energeticamente, mas contém menos trabalho quantitativo.

Uma pessoa de fora não vê muito sendo feito, já que muito do nosso trabalho é ficar ali parado, prestando atenção.

E todo o conteúdo que colhemos juntamente com o grupo está conectado a todos os presentes e também ao contexto e o container criados. É um resultado em colaboração.

Leia Mais

  • Don’t Just Do Something, Stand There!: Ten Principles for Leading Meetings That Matter – Marvin Weisbord e Sandra Janoff – e-book na Amazon
  • The World Café: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter – Juanita Brown, David Isaacs e a Comunidade do World Cafe – e-book na Amazon

Panela de pressão

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Um dos melhores e mais celebrados efeitos dos processos participativos que conduzimos, quando estes são efetivos, é uma sensação de “panela de pressão”. É a energia que a organização, equipe ou grupo de pessoas leva adiante depois de vivenciar um momento verdadeiramente colaborativo e cocriativo, mesmo que esse momento seja de apenas um ou poucos dias. É uma percepção ampliada de liberdade, de autonomia e esperança, muitas vezes retratada durante o “check-out” de um encontro por nós anfitriado.

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Entretanto, existe uma grande armadilha por trás dessa percepção. Muitas vezes essa sensação de autonomia e liberdade é dispersada em poucos dias ou semanas. Às vezes os hábitos arraigados de comando-e-controle voltam a agir com força total. Às vezes a falta de apoio da liderança não permite a continuidade de experimentos descentralizados. E às vezes a falta de habilidade, prática e confiança dos membros de uma equipe ou organização os impede de seguir explorando uma nova forma de trabalhar juntos.

É um desafio redobrado poder estar acompanhando equipes e organizações ao longo do tempo, podendo trazer ferramentas, suporte e questionamentos que os ajudem a sustentar o processo de descentralização e participação. E ao mesmo tempo é uma enorme honra poder assistir a transformação acontecer, com coragem e muita paciência.

Nossos aprendizados nos mostraram, ao longo desses sete anos de vida, que algumas condições são muito importantes para que processos de transformação organizacional possam mexer no DNA cultural da organização, com resultados de longo prazo:

  1. Apoio da liderança (da equipe, da organização), muitas vezes reflexo de um grau elevado de consciência;
  2. Ferramentas práticas de sustentação para a participação plena e o engajamento;
  3. Espaços para reflexão coletiva contínua, colheita de aprendizados e celebração de cada passo alcançado;
  4. Mais importante do que um objetivo a ser alcançado, uma intenção muito clara do porquê se busca essa transformação. Essa intenção é única de cada grupo de pessoas e geralmente nasce de uma visão poderosa.

Para conversar mais sobre esse efeito da panela de pressão, e contar sobre práticas de gestão mais colaborativa e inovadora, convidamos lideranças de algumas organizações que tem demonstrado essas condições mencionadas acima para um diálogo. Essa conversa será no dia 21 de novembro de 2015 em Florianópolis/SC, com transmissão ao vivo. Esse evento faz parte da Hub Escola, organizado pelo Impact Hub Floripa, em realização com a CoCriar.

Maiores informações em: http://floripa.impacthub.com.br/event/masterclass-modelos-de-gestao-disruptivos/

Democracia Profunda

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Frequentemente buscamos novas abordagens e conhecimentos que, partindo de princípios comuns, complementam nossas práticas e nos provocam novos insights.

A Democracia Profunda é uma metodologia voltada para a tomada de decisão coletiva que se propõe a considerar a sabedoria das minorias. Vivenciamos a metodologia e compartilharemos hoje 5 insights que ficaram do processo:

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Diversidade, conexão e tomada de decisão na democracia profunda.

 

1 – É possível iniciar uma conversa a partir de uma votação.

Os processos de tomada de decisão que usualmente conduzimos são, em geral, precedidos por conversas e metodologias que favoreçam a compreensão compartilhada do contexto.

Já o processo da Democracia Profunda inicia com o conhecimento de todas as visões sobre uma determinada questão, com vistas tão somente a se chegar ao conjunto de alternativas disponíveis para se realizar uma votação. Somente no caso de ser impossível chegar a uma decisão que contemple suficientemente as minorias, abrem-se outros espaços para a exploração mais profunda da questão.

2 – Há mais entre o consenso e maioria simples do que sonha nossa vã filosofia.

Em geral, facilitadores orientados à colaboração e às conversas profundas tem profundas restrições às decisões tomadas por meio de maioria simples. No outro lado do espectro está o consenso – situação rara e especialíssima em que uma solução que contempla a todos é encontrada.

A Democracia Profunda apresenta a possibilidade de uma decisão tomada pela maioria incorporar a “sabedoria da minoria” e, dessa forma, conseguir apenas que esta a acompanhe, ao invés de resistir ou se opor.

3 – Espalhar o não de forma sistemática é uma boa forma de despersonalizar e despolarizar as discussões.

O Facilitador na Democracia Profunda fica atento às vozes dissonantes. Ao identificá-las, ele imediatamente pergunta se mais alguém se sente ou pensa de forma parecida.

A crença por trás dessa prática é de que a voz da pessoa é a voz de um “papel” dentro do grupo e que, de uma forma ou de outra, ela estará presente em todos os envolvidos – não fazendo sentido, portanto, associar o papel à pessoa que atuou como porta-voz.

4 – Nem todas as objeções são racionais. Ainda assim é possível, em pouco tempo, fazer a questão avançar de forma profunda.

Ao se deparar com uma questão em que não se chega a um consenso, mesmo depois de três tentativas de incorporar à decisão todas as “condições para a minoria seguir junto”, o facilitador conclui que existe algo abaixo da linha do consciente grupal (inconsciente para os indivíduos ou simplesmente sabido apenas por uma parte dos interessados) que não permite que a questão avance.

A partir daí outras estratégias são conduzidas, nas quais exercita-se a expressão plena (e algumas vezes amplificada) dos argumentos de um lado e de outro da questão, aliada à mobilidade de posicionamentos (mudar livremente de opinião) e à identificação de um limite individual. Após este processo de flexibilização e escuta, volta-se à votação original (que nesse momento conta com menos intransigência das partes, o que aumenta a probabilidade de seguirem juntas na decisão).

5 – Colheita não se faz com memória, e sim com presença.

Na Democracia Profunda, existem muitos momentos em que, após escutar a fala de um grande número de pessoas (sem que se tenha anotado uma só palavra), o facilitador deve construir uma síntese completa.

O segredo é ouvir profundamente a ponto de sentir no próprio corpo e nas próprias emoções os efeitos de cada fala. Uma vez sentido como se fosse seu, cada pronunciamento se torna vivo e facilmente resgatável.

Artigos na Mídia: Open Space e Holacracia

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Estamos em constante busca e reflexão sobre como aprimorar os nossos serviços para integrar práticas colaborativas aos processos das organizações.

Hoje queremos compartilhar alguns artigos na mídia, sobre duas abordagens que podem servir de inspiração para aqueles que também buscam aprendizados nessa linha: o Open Space e a Holacracia.

Open Space

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Recentemente fomos entrevistados pela equipe do Projeto Draft, um canal de mídia on-line que acompanha inovação disruptiva no Brasil, sobre a metodologia Open Space. Essa é uma das ferramentas de facilitação que utilizamos desde do início dos trabalhos da CoCriar (2008), e  que mais intensamente trabalha a capacidade de auto-gestão e auto-organização dos grupos. Apesar de ser uma metodologia para, em princípio, ser usada em eventos pontuais, pode ser uma grande inspiração e influência para novos modelos organizacionais. Seguem alguns trechos do artigo:

“O Open Space Technology (OST) é uma abordagem para encontros de grupos (que podem variar de cinco a duas mil pessoas) que, com um determinado propósito, se auto-organizam dentro de uma estrutura simples, sem hierarquia. O que difere o Open Space da maioria das ferramentas de facilitação e diálogo é que são os próprios participantes que definem o que vai ser conversado dentro do contexto apresentado. (…) Há muitas aplicações. Uma exemplo clássico é o uso em processos de planejamento estratégico para envolver equipes grandes. É uma ferramenta muito útil que consegue o input de todos os participantes (…) Permite o surgimento de ideias novas que normalmente não brotariam em um ambiente controlado. Também gera autonomia e um empoderamento muito grande nas pessoas, que saem muito comprometidas.”

Para ver o artigo na íntegra, acesse:

http://projetodraft.com/verbete-draft-o-que-e-open-space-technology/

Holacracia

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A nossa visão e intenção maior na CoCriar é poder levar as práticas colaborativas para o coração da gestão das organizações. Esse tipo de movimento, porém, é muito mais ousado, e consequentemente raro, do que usar esse tipo de abordagem em eventos pontuais – o que é compreensível, já que o risco é muito maior. É preciso coragem para experimentar práticas de administração com abordagens de vanguarda, que questionam valores tradicionais como o comando-e-controle e a hierarquia rígida. Entretanto vemos a integração de modelos mais participativos como uma demanda do nosso tempo, já que as atuais estruturas autocráticas top-down não estão mais conseguindo atender as necessidades de inovação do mercado, e de autonomia das pessoas.

Há alguns anos estamos acompanhando o desdobramento da Holacracia (em inglês Holacracy – www.holacracy.org) em modelo de gestão experimental, que busca justamente atender essas necessidades através de integração da hierarquia aos processos mais democráticos. Inventado por uma pequena empresa de TI do Texas, a Ternary Software, traz inspirações da Teoria Integral de Ken Wilber para tentar criar uma estrutura organizacional mais fluída e dinâmica.

Nas últimas semanas a Holacracia vem recebendo um grande destaque na mídia, com a empresa americana de varejo on-line Zappos (um braço da Amazon) nos holofotes. No início de 2014 a Zappos anunciou a sua intenção de implementar a nova abordagem, sendo a maior empresa até hoje a fazer isso (cerca de 1400 funcionários). Passado um ano e meio, o movimento ousado está em pleno vapor. Ainda é cedo para dizer se foi bem sucedido, ainda há muita controvérsia e perguntas. Mas certamente vale a pena acompanhar o que está acontecendo por lá.

Para uma visão geral do assunto, veja o artigo da Exame (em português):

http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/como-a-nova-teoria-de-gestao-da-zappos-dara-adeus-aos-chefes

Se quiser entender em mais detalhes como é a rotina por lá, veja o relato no New York Times (em Inglês):

http://www.nytimes.com/2015/07/19/business/at-zappos-selling-shoes-and-a-vision.html

Boas leituras!

Registro coletivo a serviço da compreensão compartilhada

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Quando pensamos na qualidade de processos participativos, há vários elementos importantes a serem cuidados. Um deles está relacionado ao uso do registro coletivo de idéias como forma de ampliar a compreensão compartilhada, o que é mais relevante especificamente em situações em que se pretende elucidar ou resolver um problema.

Registro coletivo é a prática de documentar uma idéia a respeito de um processo, cenário ou contexto a partir da intervenção de um grupo de pessoas, contando com a colaboração de todos no aprimoramento do registro em tempo real. A construção deste tipo de registro é feita concomitantemente a um processo de conversa no qual o grupo busca um entendimento compartilhado a respeito de algo. Ou seja, é uma via de mão dupla: a conversa contribui para refinar a compreensão e a qualidade do registro e, ao mesmo tempo, o registro contribui para refinar a compreensão e a qualidade da conversa.

Quando se tem a necessidade de construir a compreensão compartilhada de um fenômeno, ou de um contexto, explora-se o poder do registro coletivo para ampliar possibilidades de compreensão e de soluções. O registro coletivo se mostra mais completo e claro do que aqueles criados por indivíduos.

Ao exercitarmos o registro coletivo experimentamos o pensamento sistêmico, acessamos verdades inesperadas sobre a forma como colaboramos para resolver problemas. O que acontece é que, durante o processo de elaboração do registro, ao observar o registro em construção, as pessoas vão re-elaborando e refinando suas ideias, a partir das ideias dos demais.  Visualizar coletivamente e fazer de novo, de novo e de novo produz resultados emergentes incriveis.

O resultado é um modelo unificado que integra a diversidade de pontos de vistas individuais, sendo este um resultado bem consistente, diferente e do que costumamos ter em ensaios feitos individualmente. O modelo gerado de forma colaborativa pode ser mais complexo, mas os envolvidos não ficam perdidos, porque participaram de sua construção.

Neste processo, as conversas entre os envolvidos são tão fundamentais quanto os modelos visuais criados. A combinação entre ambos colabora muito para o endereçamento dos problemas em questão, pois permite alinhamento de visão do time de envolvidos e portanto um melhor entendimento e, consequentemente, melhores resultados.

Em nossas práticas em processos colaborativos, temos colhido resultados muito efetivos com o uso de registros coletivos para apoiar equipes especialmente quando a concretização da solução cocriada é um ponto chave. Isto se dá porque, ao participar de sua construção, os times se apropriam desta e se corresponsabilizam pela implementação.

No vídeo “Tem um problema difícil? Diga-me primeiro como você faz uma torrada” (Got a wicked problem? First, tell me how you make toast), Tom Wujec ilustra muito bem o poder do registro coletivo, através do exemplo da experiência de explicar  “como fazer uma torrada”. No exemplo apresentado, enquanto as pessoas refinam o modelo de como fazer uma torrada, evidenciam-se os melhores registros e, a cada iteração, o modelo fica mais claro.

No site TED.com você pode acompanhar esse vídeo com legendas em Português.

Encontros Participativos com Clareza de Propósito

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Trabalhando com processos participativos experimentamos muitas situações em que o que convida o encontro carrega uma quantidade imensa de inquietações e pouca clareza de propósito. É muito comum que se queira saciar muitas vontades em um só espaço, utilizar o encontro para “matar dois coelhos” ou solucionar uma questão mais complexa.

Ao trabalharmos com a expectativa e a ansiedade de se  criar e anfitriar um encontro, podemos entender o quanto isso é real quando nós estamos  envolvidos em criar um evento que seja único. Imagine seu próprio casamento, por exemplo, sempre um mar de ansiedades. É possível que a pessoa que ajuda os noivos a organizá-los use a energia assim: 70% (ansiedade dos noivos), 20% (ansiedade dos fornecedores), 10% (Logística e preparação).

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Fato é que estamos lidando com expectativas e ansiedades naturais. Para trabalhar com clareza, precisamos fazer algumas distinções importantes.

De Inquietações ao Propósito

A primeira parte do trabalho é sempre mais cuidadosa, e as vezes mais longa, do que as demais. Clarificar o propósito para nós mesmos e para as pessoas com quem estamos trabalhando é fundamental porque gera as condições de contorno da jornada que em seguida vamos criar.

Muitas vezes o propósito não está claro, é ambíguo ou, pior, são vários. A ansiedade aumenta também quando explicitamos este fato – a sensação parece ser de que voltamos à estaca zero ao redefinir o porquê de tudo.

Ceder a essa ansiedade e assumir que está tudo ok é uma armadilha que muitos de nós já experimentamos em mais de uma ocasião. Seja no começo da conversa ou no meio, agarrar no tronco de um bom propósito é fundamental.

Condições para Criação Coletiva

Para darmos espaço para a criação de caminhos coletivos, é essencial esclarecer  a direção almejada . A definição e clareza de propósito nos permite desviar a rota de acordo com os acontecimentos e ainda assim caminhar na direção que queremos.

A clareza inicial previne ter que formular direção durante o processo, o que gera frustração geral: “como assim? convidaram para participar, mas por esse caminho não pode?” Deixar explícita a direção gera as condições para que os próprios participantes definam os caminhos que fazem ou não sentido.

Uma das riquezas de encontros abertos é justamente a capacidade de se adaptar ao que vai sendo criado, trilhando caminhos que ainda não foram mapeados. O papel do anfitrião é dançar com as mudanças de caminho e trazer consciência de mudanças que afetam a direção que se imaginou no começo de tudo.

Propósito na Voz do Participante

Depois de criada a clareza entre quem anfitria, é chegada a hora de receber os participantes da jornada. Aqui também é essencial que se revisite o entendimento de propósito.

Em situações complexas em que múltiplos atores estão envolvidos e carregando suas inquietações particulares, é natural que, por mais que se clarifique o propósito no ato de convidar, ainda assim cada um fantasie o seu próprio.

Explicar o porquê de estarmos juntos logo no começo da jornada ajuda, mas o melhor mesmo é abrir um espaço inicial para que os próprios participantes possam explorar consigo mesmos o porquê de estar lá. Ao articular o propósito na voz do coletivo, permite-se um alinhamento e uma checagem de destino antes da partida.

Checklist Clareza de Propósito

  • Transforme inquietações em um propósito claro e único.
  • Cuide para que exista tempo suficiente para atender ao propósito definido.
  • Na hora, preste atenção.

Diálogo para Decidir a Remuneração em Projetos

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Quando estamos junto com nossos clientes, defendemos a prática da colaboração como forma de inovarmos, trabalharmos melhor, desenvolver as pessoas e as organizações. Somente ao estarmos mais conscientes dos nossos pensamentos e ações, podemos de fato agir diferente.

Procuramos trazer essa bandeira para dentro da casa, também. Nem sempre é fácil, mas temos aprendido muito com isso, e queremos compartilhar mais como as coisas funcionam por aqui.

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Esse mês vamos contar um pouco sobre como decidimos a remuneração dos profissionais em nossos projetos. Como muitas empresas, a CoCriar elabora orçamentos onde estima-se o quanto cada profissional receberá, de acordo com sua experiência e dedicação ao projeto. Entretanto, de forma inovadora e radical, na CoCriar a decisão final sobre a remuneração de cada profissional é feita a posteriori. Na forma de uma roda de conversa, entre iguais, onde todos os que se envolveram no projeto tem voz e voto. Nessa reunião de fechamento, revemos o que foi orçado para cada profissional, à luz da dedicação que cada um teve no projeto (esforço), mas também procuramos valorizar outras contribuições que trouxeram impacto e resultado, como expertises pessoais específicas, o capricho na preparação ou no cuidado com as necessidades e ansiedades do cliente. O sócio gestor do projeto pode trazer informações e até propostas de divisão, mas a decisão é tomada de forma consensuada entre todos os participantes. Existem exceções, onde parte da equipe não participa desse diálogo, mas são poucos esses casos. Ao dialogar, a equipe do projeto também faz uma retrospectiva do projeto, oferece e recebe feedbacks, e aprende com a prática e a experiência.

Depois de mais de 6 anos e cerca de 150 rodas de divisão de remuneração, podemos dizer que generosidade, coragem e respeito são qualidades essenciais para dialogar sobre um assunto tão delicado como dinheiro, e operar nesse formato de trabalho. A generosidade é essencial para reconhecer o valor dos colegas, estabelecendo relações ganha-ganha. A falta de generosidade nos leva a negociar de forma a maximizar o nosso ganho, sem enxergar os demais. É a relação ganha-perde que todos nos conhecemos desde crianças. A coragem nos faz dizer o que pensamos, vimos e sentimos, de forma honesta e direta, sem rodeios ou diplomacia. A falta de coragem nos leva a politicagem, às negociações fora da roda de conversa e cria crises de confiança em qualquer equipe. E por fim, o respeito é pedra fundamental para o diálogo entre pessoas, é a empatia pelo colega e profissional que está ao seu lado. Sem respeito não tem sociedade que perdure.

Ainda estamos aprendendo, todo dia, principalmente em algumas (poucas) situações onde a equipe do projeto precisou de um mediador externo para ajudar. Mas vemos tudo isso com bons olhos, e hoje em dia somos até convidados a implementar práticas colaborativas como essa em nossos clientes.

Sugestão de livro: Novas organizações para uma nova economia

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Caros, recomendamos aqui mais uma pérola entre as diversas publicações recentes que versam sobre o tema da inovação nas organizações: “Novas organizações para uma nova economia: um mundo onde as empresas, as pessoas e o planeta prosperam juntos” de Mauricio Goldstein.

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Semeada pela curiosidade incessante do Mauricio e fruto de uma pesquisa desenvolvida em visitas a diversas organizações em todo o mundo, esta obra ilustra, de forma prática e profunda, com linguagem clara e simples, o movimento de reinvenção de tais organizações, que optaram por experimentar um novo modelo de gestão, gerando impacto positivo para os diversos stakeholders .

A obra relata algumas destas experiências e explora os elementos-chave que estas  organizações estão mexendo para se reinventar, passando pela forma de organizar o trabalho, conectar pessoas, potencializar a geração e concretização de idéias, com impacto positivo a todas as partes interessadas: cliente satisfeito, acionista com maior retorno e fornecedores comportando-se como parceiro de longo prazo. Enfim, empresas que têm impactado positivamente a sociedade, outras empresas e o planeta.

O livro nos desafia a explorar novas formas de pensar e fazer, e principalmente nos leva a refletir sobre valores e o papel das pessoas nas novas organizações nesse novo mundo.

Assista aqui o depoimento de Vicente Gomes, parceiro do Mauricio na pesquisa que deu origem ao livro: https://www.youtube.com/watch?v=nLwkEDoRu_c

Boa leitura!