A nova moda é verde-azulada?

By 05/09/2016 Uncategorized

Os potenciais e cuidados de modelos inovadores de organizações

Desde que fundamos a CoCriar, em 2008, uma pergunta sempre esteve muito viva para nós: “Como as práticas colaborativas podem ser incorporadas na gestão das organizações, e qual o impacto disso?“. Como consequência desta reflexão começamos a explorar estruturas organizacionais inovadoras, e procurar casos interessantes, além de experimentar uma gestão colaborativa na própria CoCriar. Vem sendo uma jornada de muito aprendizado e inspiração, mas percebemos que na maioria das organizações (empresas, ONGs, órgãos públicos etc), os processos participativos e de cocriação estão restritos a nichos específicos, como eventos de engajamento de stakeholders, planejamentos estratégicos ou criação de novos produtos serviços. As tomadas de decisão, a gestão, e própria a estrutura de grande parte das organizações são baseadas essencialmente no modelo mental do comando e controle e da centralização.

E se as práticas colaborativas fossem aplicadas ao coração das organizações, nas suas formas de atuar no dia a dia (como seus processos de tomada de decisão e operação)? Como isso impactaria nos seus resultados? Isso é possível para grandes organizações? Quais as condições necessárias? Como fazer isso na prática? Essas são algumas das questões que nos inquietam e movem.

Nos últimos anos esse assunto está começando a ganhar mais espaço, aparecendo na mídia e se tornando foco de cocriar - lalouxestudos. Um livro que está ganhando destaque, é o “Reinventing Organizations” (Reinventando Organizações, ainda sem tradução para português), de Frederic Laloux (www.reinventingorganizations.com). Neste trabalho o autor descreve alguns casos intrigantes de organizações inovadoras, e traz insights interessantes… porém também merece um olhar crítico.

Laloux fez uma pesquisa com 12 organizações inovadoras de várias partes do mundo, e buscou padrões comuns. Esse é o ponto alto do livro, e somente esses casos já valem a leitura. Porém, há muito mais do que isso (um bom resumo do livro pode ser visto neste artigo em inglês).

Em especial, vale notar os três avanços chave das organizações inovadoras, que ele chama de “Teal” (verde-azulado em inglês):

  • Auto-gestão: estrutura baseada em grupos autônomos, com uma ausência quase total das figuras dos gestores e de mecanismos de comando e controle (metas, orçamentos, incentivos etc).
  • Integralidade: práticas e espaços para que os colaboradores possam se expressar como seres humanos inteiros, com suas emoções, intuições, espiritualidade e personalidades, sem ter que usar máscaras.
  • Propósito evolucionário: as organizações são incorporações de um propósito maior, que está vivo e pulsante em toda a suas ações e orienta as decisões.

O livro é dividido em três partes, na primeira ele apresenta um modelo que descreve o desenvolvimento das organizações ao longo da história. Na segunda, ele descreve os padrões e as práticas comuns que encontrou nestes estudos de caso (resumido nos três pontos listados acima). Por fim ele apresenta caminhos para se chegar lá.

Nesse artigo vamos explorar um pouco mais dos insights trazidos pelo livro, porém com alertas importantes de pontos delicados.

Uma visão crítica do modelo evolucionário

A primeira parte apresenta uma visão conceitual intrigante e sedutora, porém com pontos delicados e de crítica – que iremos explorar um pouco mais adiante. Segue um breve resumo do modelo:

cocriar - laloux2Laloux mapeia 7 estágios de desenvolvimento da consciência humana, representados por cores (descritos resumidamente abaixo), dos quais 4, segundo ele, dão origem aos tipos organizaçõesmais comuns hoje (do 3o, vermelho, ao 6o, verde). A partir daí o autor se detém sobre o sétimo estágio (verde-azulado), que sugere estar emergindo agora no mundo das organizações, e é descrito em mais detalhe no restante do livro.

Esse modelo de desenvolvimento, apesar de citar diversos pesquisadores de psicologia evolucionária e estudos de desenvolvimento da consciência como fontes (como Piaget, Kegan e outros), é fortemente baseado na Teoria Integral de Ken Wilber e na Dinâmica Espiral de Don Beck e Cris Cowan. Estes, por sua vez, remontam ao trabalho do psicologo americano Clare Graves. Os níveis descritos por Laloux, são os mesmos que Graves mapeou nos seus estudos de psicologia sobre a essência da identidade humana (porém ele usa cores diferentes da Dinâmica Espiral para designar cada nível). Segundo essa teoria, tanto as culturas humanas, quando um indivíduo ao longo de sua vida, passam por estágios determinados de consciência. A contribuição de Laloux, foi descrever em mais detalhes as características das organizações em cada nível.

Arriscando fazer uma simplificação extrema, que certamente não captura toda complexidade do modelo, segue abaixo um breve resumo de cada nível:

1)      Infra-vermelho – Sobrevivência: nível mais básico de consciência, no qual a prioridade é a subsistência, equivalente a de um bebê ou animal. Não existem organizações neste nível, as pessoas se juntam em bandos desestruturados.

2)      Magenta – Animista: com foco na segurança trazida pelo grupo, busca honrar os anciãos e os ancestrais. Ainda não existem organizações estruturadas, mas existem agrupamentos em tribos e vilas.

3)      Vermelho – Impulsivo: com o aparecimento de um ego forte, é um nível de consciência centrado na dominação e satisfação imediata dos desejos. Primeiras organizações estruturadas, na forma hierarquias simples, baseadas na força e no medo de líderes poderosos.

4)      Ambar – Conformista: com o surgimento da crença em um único poder maior que rege o mundo, é um tipo de consciência que segue normas, regras e preza pela estabilidade. As organizações passam a ter papeis formais (possibilitando os organogramas) e definição de processos, o que complexifica a hierarquia.

5)      Laranja – Realizador: com o surgimento do pensamento científico, neste nível a busca é por sucesso, progresso e ganho de vantagens. As organizações, ainda bastante hierárquicas, incorporam a inovação, a prestação de contas e a meritocracia.

6)      Verde – Pluralista: começa a surgir um senso maior do relativismo da verdade, com foco no pertencimento e na harmonia das relações. Nas organizações, os modelos rigidamente hierárquicos começam a ser questionados, e os principais avanços são o emponderamento, a cultura baseada em valores, e o engajamento de stakeholders.

7)      Verde-azulda (Teal) – Evolucionário: com forte preocupação pela sobrevivência do planeta e da espécie humana, tem um pensamento relativista e sistêmico. Na Dinâmica Espiral, a mudança do sexto para o sétimo nível representa um grande salto, e este novo nível é o primeiro que percebe e enxerga valor em todos os demais níveis (ao contrário dos anteriores, que acreditam que sua visão de mundo é a verdade). Segundo Laloux, este é o nível de consciência que dá origem as organizações inovadoras que são pesquisadas e descritas no livro.

cocriar - laloux3Uma das coisas que torna tentador o modelo trazido por Laloux, assim como das fontes nas quais ele se baseia, é justamente o fato dele parecer tão familiar. Frequentemente podemos perceber traços de cada um dos níveis em nós mesmos e nas pessoas a nossa volta, e muitas da características das organizações podem ser vistas em exemplos reais. Porém o grande risco é que essa visão se torne um conjunto de “caixinhas” que usamos para avaliar o mundo a nossa volta. Nesse sentido, a forma como o modelo é apresentado no livro como perigoso: bastante simplificado, sem o cuidado necessário para esclarecer que os níveis não são lineares, estáticos e únicos. O risco é que estimule julgamentos e uma visão “enlatada” da realidade.

cocriar - laloux7Segundo Clare Graves, em seu trabalho original, uma mesma pessoa tem, em potencial, todos estes sistemas de consciência presentes em si, ao mesmo tempo, sendo que cada um dos sistemas se expressa mais ou menos em diferentes áreas da vida (trabalho, família, esportes, religião etc). Uma pessoa pode fazer transições entre os níveis, tanto para “cima” quanto para “baixo”, dependendo das condições de vida em que se encontra. Além disso, cada um desses aspectos de consciência não é fechado e estanque, ao fazer a transição entre níveis existem fases intermediárias com sua características próprias, que normalmente se sobrepõem com o nível seguinte, formando um amalgamado complexo.

A pergunta que resume bem esse risco é: “Em que nível está a organização? (qual a sua cor?)”. Nunca será possível resumir toda a complexidade da cultura, das práticas, processos e modelos mentais presentes em uma organização a uma categoria tão simples… pois são um mosaicos diverso, em que diferentes formas de consciência, valores, crenças e atitudes se misturam, entremeiam e interagem.

Outro ponto delicado é que esse modelo foi originado em um estudo de psicologia, com foco em indivíduos, e teve como base de pesquisa um grupo de cerca de mil pessoas na região leste do Estados Unidos. A extrapolação do modelo para estruturas organizacionais, assim como a generalização para a humanidade toda (explicando toda a evolução histórica da nossa espécie, em todos os tempos e culturas), é no mínimo uma especulação bem intencionada, sem muita base científica e fundamentos concretos. Da forma em que Laloux escreve, parece que a base teórica do livro é sólida e bem comprovada, e que o tipo de organização que ele descreve é um passo evolucionário claro e inevitável para todos. Segundo ele, se as organizações operam de forma diferente, é porque “ainda não se tornaram verde-azuladas (teal)”.

Os casos inspiradores e o potencial das práticas inovadoras

Se abordarmos o embasamento teórico com esse olhar crítico, podemos apreciar o coração do livro, que são os estudos de caso de 12 organizações inovadoras e as práticas comuns de gestão que o autor identificou nelas, que trazem muita inspiração e aprendizados. Como critério para a escolha das organizações, além de vivenciar essas inovações (resumidas por Laloux como auto-gestão, integralidade e propósito evolucionário), foi definido que tivessem pelo menos 100 funcionários, e atuassem dessa forma por pelo menos 5 anos.

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Um dos exemplos que chama mais atenção é a Buurtzorg, uma organização de atendimento de saúde domiciliar na Holanda. Fundada em 2006 com um time de 4 pessoas, foi completamente na contramão da tendência no país, de “profissionalizar” o setor, o que estava tornando o trabalho dos enfermeiros burocrático, frio e impessoal. Hoje tem uma equipe de mais de 8000 enfermeiros atendendo em diversos países, organizados em times autônomos de 10 a 12 pessoas. O escritório central (a equipe “corporativa”), tem menos de 50 pessoas, e eles atendem a cerca de 80% do mercado da Holanda!

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Realmente é espantoso ver tantos pontos convergentes na forma inovadora de gestão, em organizações tão diversas. Entre as organizações pesquisadas além da prestação de serviços de saúde (como no caso da Buurtzorg e da Heiligenfeld), temos empresas no ramo industrial (como a Favi que fornece peças automobilísticas, e a Sun Hydraulics de equipamento hidráulicos), produção e venda de roupas e equipamentos exportivos (Patagonia) e uma indústria alimentícia (a Morning Star, maior processadora de derivados de tomate dos EUA), entre outras.

Um passeio por alguns dos sites destas organizações, já pode mostrar, para um observador atento, que algo diferente e intrigante está por traz da sua forma de atuar. Por exemplo, veja a página da visão organizacional da Morning Star, que diz:

“Que os colegas da Morning Star sejam profissionais auto-geridos, iniciando comunicações e a coordenação de suas atividades com colegas, clientes,  fornecedores e companheiros participantes da industria, sem diretivas de outros.”

O mais fascinante, é que isso não são apenas palavras vazias, desejos utópicos ou fantasias revolucionárias. Frederic Laloux esteve nestas organizações, conversou com seus fundadores e colaboradores, acompanhou o seu dia a dia. Nestes lugares centenas e até milhares de pessoas realmente coordenam suas atividades, organizam a produção e tomam decisões sem que hajam gerentes, diretores ou auditores!

Não apenas essas inovações são chamativas, mas também os resultados. Não se tratam de pequenas start-ups, formadas por um bando de jovens da geração internet, fazendo um experimento ousado. São organizações maduras, oferecendo produtos e serviços consolidados e importantes para a sociedade, de forma eficiente e produtiva, em grande escala. É fácil ficar empolgado, e acreditar que esse é o sinal de uma grande revolução que está chegando!

Cuidado com as receitas mágicas

Porém é importante ter cuidado. É tentador adotar um “novo modelo incrível”, que irá revolucionar a forma como trabalhamos e trazer resultados surpreendentes. Mas é essencial percebermos que por traz de uma transformação como essa, existe uma profunda mudança de valores, modelos mentais e formas de ver o mundo, que não acontece do dia para a noite. Abrir mão do tão familiar comando e controle, entregar a organização a um fluxo emergente e imprevisível pode ser muito difícil. A tentativa de dar um salto repentino para algo novo, pode causar mais mal do que bem.

Algumas abordagens, como a Holacracia e a Sociocracia 3.0, buscam sistematizar padrões e práticas na linha das “organizações verde-azuladas”. Podem ser grandes inspirações, mas se forem adotadas como uma solução pronta, sem o cuidado de entender os processos mais profundos por traz da transição, tem grande chance de levar apenas a frustração.

Umcocriar - laloux6 caso interessante, que pode ir por esse caminho, é a Zappos, uma empresa de venda de calçados online, ligada a Amazon (que não é apresentada no livro de Laloux). Em 2013, por decisão do seu CEO Tony Hsieh, a Zappos começou a implementar a Holacracia (e é hoje a maior empresa a usar o sistema). Porém no começo de 2015, insatisfeito com a lentidão da transição, Tony Hsieh enviou um longo email a todos os funcionários, dizendo basicamente: “vamos nos tornar uma organização teal (verde-azulada), você tem uma escolha – participe ou saia da empresa”. Ler esse email é um pouco assustador. Muito críticos já estão apontando os custos que essa abordagem radical está trazendo, e até prevendo o apocalipse na Zappos. Ainda é cedo para tirar conclusões, mas para quem tem interesse no assunto, vale a pena ficar atento ao caso.

E aí, o que concluímos com tudo isso?

Certamente novas formas de nos organizarmos são necessárias nos tempos atuais. As formas antigas estão gerando consequências graves para as pessoas e para o planeta. Pode não existir uma fórmula mágica, mas há caminhos para que as organizações, novas e antigas, possam desenvolver estruturas e práticas mais saudáveis, harmônicas e humanas. Cada uma terá que encontrar a sua própria forma de fazer isso, olhando para dentro, reconhecendo seus potenciais, mas também medos, crenças limitantes e apegos, criando espaços para conversas e para colaboração.

Não é nas grandes mudanças que está a maior diferença… nos organogramas sem caixinhas e cheios de círculos, nos aplicativos de gestão inovadora (como por exemplo o GlassFrog), nas elaboradas e inspiradoras “frases de propósito” que cada organização coloca na parede. É nas pequenas coisas que está a grande revolução: na postura de cada um ao sentar em uma roda e tomar uma decisão coletiva, na sabedoria de dar um passo atrás ou ficar em silêncio quando necessário, no respeito as visões divergentes de colegas, no esforço de assumir uma responsabilidade difícil que ninguém quer para si. As práticas colaborativas vêm de uma profunda mudança de valores, e de singelas mudanças de atitude – acima de tudo requerem auto-conhecimento e maturidade.

Acreditamos que aqueles que tiverem a energia, a perseverança e a sabedoria para criar e sustentar uma organização deste tipo, independente da cor que ela tenha, irão encontrar um trabalho e uma vida mais plena e significativa.

E cuidado para que o verde-azulado não vire a nova moda!

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