BlogCocriando Significados

Facilitação Gráfica

By | Uncategorized | No Comments

O que é Facilitação Gráfica?

A Facilitação Gráfica é um formato de Colheita que explora de forma mais intencional a linguagem visual: utiliza ilustração, desenho, símbolos, metáforas, ícones, esquemas, cores, tipos de letras.

Geralmente é realizada num painel de grandes dimensões, visível aos participantes, produzido em tempo real. Também podem ser utilizados flip charts ou papéis A3 que vão  compondo o painel final, em local acessível.

O resultado é esteticamente mais atrativo que uma colheita comum e pode facilitar a compreensão dos envolvidos ao promover novas associações de ideias por meio de metáforas visuais.

Aliando texto e imagem, é possível atender tanto as necessidades das pessoas analíticas e estruturadas (que tendem a atuar com base no lado esquerdo do cérebro), quanto das pessoas criativas e intuitivas (que tendem a atuar com base no lado direito do cérebro), aproveitando e estimulando ambas as qualidades.

Também é importante lembrar que o canal visual é o predominante para 2/3 das pessoas no que diz respeito à atenção/percepção e à retenção das informações na memória. Isso significa que a facilitação gráfica pode ser de grande auxílio quando o objetivo é não deixar que idéias chaves não caiam no esquecimento.

Princípios e técnicas da Facilitação Gráfica podem ser aprendidas para uso pessoal. O trabalho profissional de um facilitador gráfico pode ser contratado para contextos mais formais, que exijam mais experiência e/ou agilidade na captação dos conteúdos e tradução para a linguagem visual.

Leia mais em:

http://www.facilitacaograficacolheita.com.br/

https://en.wikipedia.org/wiki/Graphic_facilitation

Por que / O que são Práticas Colaborativas?

By | Leituras | No Comments

Por Camila Rigo

Quem recebe um cartão, visita nosso site, acessa uma proposta ou se depara com nosso logotipo lê “CoCriar” e logo abaixo “Práticas Colaborativas”. Ótimo, mas o que isso quer dizer? Porque escolhemos essa expressão para resumir o tipo de trabalho que é nosso propósito oferecer para o mundo?

Vamos começar pelo começo. Nossa história tem início dentro de um encontro de reflexões conjuntas de uma comunidade de prática de diálogo (a ideia semente que depois veio a se tornar a CoCriar). Não dentro de um grupo de estudo. Nem dentro de uma incubadora, como resultado de um plano de negócios. Nasce da vivência de uma experiência positiva de uma construção conjunta – colaborativa, portanto – e da certeza de que tantos outros lugares no mundo precisam de processos que engajem pessoas e produzam frutos valiosos.

É o que a CoCriar faz ao longo desses 9 anos: cria e cuida de espaços para que as pessoas colaborem nos mais diversos temas e ambientes, utilizando o diálogo como ferramenta-chave, com os mais diversos objetivos.

Em nossos projetos já existiu de tudo: gente muito abastada conversando sobre como dar sua contribuição para a sociedade, colaboradores de empresas conversando para melhorar seus processos, gente de ONGs com objetivos semelhantes trocando experiências para sistematizar melhores práticas, equipe de escola conversando sobre seu funcionamento e os problemas de clima resultantes, gente jovem criando iniciativas e projetos, equipes em empresas criando produtos, especialistas cheios de informações interagindo com operadores com visão do chão de fábrica, aprendizes construindo conhecimento ativamente pela interação entre saberes, representantes de todos os setores de uma determinada cidade contribuindo para o planejamento dos investimentos sociais de uma grande empresa, cidadãos compreendendo conjuntamente problemas sociais complexos como mobilidade urbana ou impactos de um megaempreendimento para o meio ambiente e comunidades de entorno.

Oferecemos práticas colaborativas porque acreditamos que colaborar requer prática. Colaboração é o encontro das complementaridades – o que significa necessariamente encontro com as diferenças – e é preciso ter um espaço saudável e uma postura dialógica para lidar com elas, se quisermos utilizá-las como vantagens para a construção conjunta. A cada encontro facilitado pela CoCriar acreditamos estar contribuindo para o desenvolvimento de habilidades e musculatura para o diálogo, fortalecendo a confiança na colaboração e sua adoção como caminho para superar cada vez mais desafios, coletivamente.

 

O papo furado deveria ser banido – eis o porquê

By | Uncategorized | No Comments

A conversa furada prevalece por conta da necessidade de encontrarmos um tema socialmente aceitável. Mas quando ela sai de cena, o jogo muda.

Por Kristen Berman e Dan Ariely

Você pode entrar no texto original acessando aqui 

Tradução livre por Pedro Limeira

Qual é a sua relação com Deus? O que é algo que você teme na vida? Esses parecem ser tópicos incríveis para uma conversa, mas raramente nós nos permitimos entrar neles em nossas reuniões sociais. Em vez disso, as discussões orbitam ao redor de planos de viagem para o verão, o último episódio tenebroso que aconteceu enquanto consertava-se algo e, é claro, o clima.

Isso é uma pena, porque pesquisas confirmam o que a maioria de nós sabe, mas não pratica: conversas furadas são superficiais e não reforçam as relações, o que não contribui para nossos níveis de felicidade. Daí, uma questão óbvia: se não é bom para nós, por que é que ela continua dominando as conversas?

A resposta triste é que nós ativamente procuramos o mínimo denominador comum. Quando temos a liberdade para discutir o que quisermos, também sentimos a pressão de escolher um tema que é socialmente aceito e simples para que qualquer um participe – os velhos conhecidos das conversas furadas.

Para entender melhor esse problema de coordenação social e o que podemos fazer a respeito disso, nós organizamos um jantar. Normalmente, os jantares envolvem dois problemas de coordenação social. O primeiro é o horário de chegada: se todos chegarem em horários diferentes, a festa parece sempre estar em fluxo – “começando a esquentar” ou “próxima do fim”. O segundo problema é o de temas de conversa: ninguém assumirá o risco social de falar sobre questões pessoais complexas com quem acabou de conhecer. A alternativa é a conversa superficial que não muda a vida de ninguém.

De acordo com um estudo de 2010 realizado pela antropóloga Kate Fox na Inglaterra, mais de 9 de 10 pessoas admitem ter falado sobre o clima nas últimas 6 horas. Por volta de 38% dizem que falaram sobre isso na última hora. (E quando foi a última vez que você ouviu alguém dizer “Adoraria que nós tivéssemos mais 45 minutos para aprofundar no tema de condições climáticas”?)

Para nos ajudar a combater o problema de coordenação, adicionamos uma variável simples a esse jantar – regras. 1) Aparecer entre 19h30 e 20h. Se não puder chegar até às 20h, não venha. 2) Sem conversa furada. Apenas conversas significativas são permitidas.

Essas regras restringiram algumas liberdades individuais para permitir melhores resultados para o coletivo. Noventa por cento dos convidados confirmaram presença durante o dia e muitos deles pediram esclarecimento sobre as regras: “O que exatamente é conversa furada? Esportes? Viagens? Meu trabalho?”

Além de terem ficado curiosos a respeito das regras, gostaram de tê-las – e ninguém quis quebrá-las.

Às 19h30, na noite do jantar, estávamos sentados e esperando a chegada dos convidados. Às 19h45, estávamos nervosos. Ninguém havia chegado. E só restavam 15 minutos.

Às 19h46, a campainha tocou. E não parou até às 19h54. Vinte e cinco convidados chegaram. Os últimos dois chegaram às 20h05 e, depois de algum conflito interno, permitimos que eles entrassem. O benefício de termos o grupo todo junto desde o início ampliou a experiência para todos.

A seguir, a segunda regra foi acionada. Para ajudar a coordenar a conversa, preparamos cartões grandes com exemplos de inícios de conversas significativas. Os 27 convidados, de gêneros diversos, discutiram se era pertinente e como exigir transparência dos servidores públicos por suas ações. Descobrimos quem (além de nossos cônjuges) nos doaria um rim caso precisássemos de um. Debatemos a teoria da prevenção de suicídio. Falamos sobre a arte da dominatrix.

No meio do evento, algo interessante aconteceu. Escutamos: “Ei! Isso aí é conversa furada?” Os convidados não apenas aceitaram as regras, mas também aplicaram-nas. Em vez de diminuir a liberdade, as pessoas pareceram mais livres para falar sobre as coisas que eles realmente gostariam de falar.

Ao estabelecer uma regra comum para comportamento nós criamos um ambiente com um novo conjunto de normas sociais que redefiniu os interesses individuais mais fortes. E todos estavam mais felizes. Como indicador de sucesso, dois encontros foram marcados depois do jantar. Será que conversas significativas nos tornam mais atraentes?

A ideia básica é que se todo indivíduo é livre para agir como deseja, a combinação desses comportamentos individuais pode ser sub-ótima para o grupo.

Em situações em que indivíduos normalmente tem liberdade, a coordenação social, em alguns aspectos, provavelmente trará benefícios surpreendentes. Então no seu próximo jantar, lembre do vinho, da música e das regras.

Dan Ariely é Professor “James B Duke” de Psicologia e Economia Comportamental na Duke University e Kristen Berman fundou o Irrational Labs, uma consultoria de comportamento sem fins lucrativos, ao lado de Ariely.

A nova moda é verde-azulada?

By | Uncategorized | One Comment

Os potenciais e cuidados de modelos inovadores de organizações

Desde que fundamos a CoCriar, em 2008, uma pergunta sempre esteve muito viva para nós: “Como as práticas colaborativas podem ser incorporadas na gestão das organizações, e qual o impacto disso?“. Como consequência desta reflexão começamos a explorar estruturas organizacionais inovadoras, e procurar casos interessantes, além de experimentar uma gestão colaborativa na própria CoCriar. Vem sendo uma jornada de muito aprendizado e inspiração, mas percebemos que na maioria das organizações (empresas, ONGs, órgãos públicos etc), os processos participativos e de cocriação estão restritos a nichos específicos, como eventos de engajamento de stakeholders, planejamentos estratégicos ou criação de novos produtos serviços. As tomadas de decisão, a gestão, e própria a estrutura de grande parte das organizações são baseadas essencialmente no modelo mental do comando e controle e da centralização.

E se as práticas colaborativas fossem aplicadas ao coração das organizações, nas suas formas de atuar no dia a dia (como seus processos de tomada de decisão e operação)? Como isso impactaria nos seus resultados? Isso é possível para grandes organizações? Quais as condições necessárias? Como fazer isso na prática? Essas são algumas das questões que nos inquietam e movem.

Nos últimos anos esse assunto está começando a ganhar mais espaço, aparecendo na mídia e se tornando foco de cocriar - lalouxestudos. Um livro que está ganhando destaque, é o “Reinventing Organizations” (Reinventando Organizações, ainda sem tradução para português), de Frederic Laloux (www.reinventingorganizations.com). Neste trabalho o autor descreve alguns casos intrigantes de organizações inovadoras, e traz insights interessantes… porém também merece um olhar crítico.

Laloux fez uma pesquisa com 12 organizações inovadoras de várias partes do mundo, e buscou padrões comuns. Esse é o ponto alto do livro, e somente esses casos já valem a leitura. Porém, há muito mais do que isso (um bom resumo do livro pode ser visto neste artigo em inglês).

Em especial, vale notar os três avanços chave das organizações inovadoras, que ele chama de “Teal” (verde-azulado em inglês):

  • Auto-gestão: estrutura baseada em grupos autônomos, com uma ausência quase total das figuras dos gestores e de mecanismos de comando e controle (metas, orçamentos, incentivos etc).
  • Integralidade: práticas e espaços para que os colaboradores possam se expressar como seres humanos inteiros, com suas emoções, intuições, espiritualidade e personalidades, sem ter que usar máscaras.
  • Propósito evolucionário: as organizações são incorporações de um propósito maior, que está vivo e pulsante em toda a suas ações e orienta as decisões.

O livro é dividido em três partes, na primeira ele apresenta um modelo que descreve o desenvolvimento das organizações ao longo da história. Na segunda, ele descreve os padrões e as práticas comuns que encontrou nestes estudos de caso (resumido nos três pontos listados acima). Por fim ele apresenta caminhos para se chegar lá.

Nesse artigo vamos explorar um pouco mais dos insights trazidos pelo livro, porém com alertas importantes de pontos delicados.

Uma visão crítica do modelo evolucionário

A primeira parte apresenta uma visão conceitual intrigante e sedutora, porém com pontos delicados e de crítica – que iremos explorar um pouco mais adiante. Segue um breve resumo do modelo:

cocriar - laloux2Laloux mapeia 7 estágios de desenvolvimento da consciência humana, representados por cores (descritos resumidamente abaixo), dos quais 4, segundo ele, dão origem aos tipos organizaçõesmais comuns hoje (do 3o, vermelho, ao 6o, verde). A partir daí o autor se detém sobre o sétimo estágio (verde-azulado), que sugere estar emergindo agora no mundo das organizações, e é descrito em mais detalhe no restante do livro.

Esse modelo de desenvolvimento, apesar de citar diversos pesquisadores de psicologia evolucionária e estudos de desenvolvimento da consciência como fontes (como Piaget, Kegan e outros), é fortemente baseado na Teoria Integral de Ken Wilber e na Dinâmica Espiral de Don Beck e Cris Cowan. Estes, por sua vez, remontam ao trabalho do psicologo americano Clare Graves. Os níveis descritos por Laloux, são os mesmos que Graves mapeou nos seus estudos de psicologia sobre a essência da identidade humana (porém ele usa cores diferentes da Dinâmica Espiral para designar cada nível). Segundo essa teoria, tanto as culturas humanas, quando um indivíduo ao longo de sua vida, passam por estágios determinados de consciência. A contribuição de Laloux, foi descrever em mais detalhes as características das organizações em cada nível.

Arriscando fazer uma simplificação extrema, que certamente não captura toda complexidade do modelo, segue abaixo um breve resumo de cada nível:

1)      Infra-vermelho – Sobrevivência: nível mais básico de consciência, no qual a prioridade é a subsistência, equivalente a de um bebê ou animal. Não existem organizações neste nível, as pessoas se juntam em bandos desestruturados.

2)      Magenta – Animista: com foco na segurança trazida pelo grupo, busca honrar os anciãos e os ancestrais. Ainda não existem organizações estruturadas, mas existem agrupamentos em tribos e vilas.

3)      Vermelho – Impulsivo: com o aparecimento de um ego forte, é um nível de consciência centrado na dominação e satisfação imediata dos desejos. Primeiras organizações estruturadas, na forma hierarquias simples, baseadas na força e no medo de líderes poderosos.

4)      Ambar – Conformista: com o surgimento da crença em um único poder maior que rege o mundo, é um tipo de consciência que segue normas, regras e preza pela estabilidade. As organizações passam a ter papeis formais (possibilitando os organogramas) e definição de processos, o que complexifica a hierarquia.

5)      Laranja – Realizador: com o surgimento do pensamento científico, neste nível a busca é por sucesso, progresso e ganho de vantagens. As organizações, ainda bastante hierárquicas, incorporam a inovação, a prestação de contas e a meritocracia.

6)      Verde – Pluralista: começa a surgir um senso maior do relativismo da verdade, com foco no pertencimento e na harmonia das relações. Nas organizações, os modelos rigidamente hierárquicos começam a ser questionados, e os principais avanços são o emponderamento, a cultura baseada em valores, e o engajamento de stakeholders.

7)      Verde-azulda (Teal) – Evolucionário: com forte preocupação pela sobrevivência do planeta e da espécie humana, tem um pensamento relativista e sistêmico. Na Dinâmica Espiral, a mudança do sexto para o sétimo nível representa um grande salto, e este novo nível é o primeiro que percebe e enxerga valor em todos os demais níveis (ao contrário dos anteriores, que acreditam que sua visão de mundo é a verdade). Segundo Laloux, este é o nível de consciência que dá origem as organizações inovadoras que são pesquisadas e descritas no livro.

cocriar - laloux3Uma das coisas que torna tentador o modelo trazido por Laloux, assim como das fontes nas quais ele se baseia, é justamente o fato dele parecer tão familiar. Frequentemente podemos perceber traços de cada um dos níveis em nós mesmos e nas pessoas a nossa volta, e muitas da características das organizações podem ser vistas em exemplos reais. Porém o grande risco é que essa visão se torne um conjunto de “caixinhas” que usamos para avaliar o mundo a nossa volta. Nesse sentido, a forma como o modelo é apresentado no livro como perigoso: bastante simplificado, sem o cuidado necessário para esclarecer que os níveis não são lineares, estáticos e únicos. O risco é que estimule julgamentos e uma visão “enlatada” da realidade.

cocriar - laloux7Segundo Clare Graves, em seu trabalho original, uma mesma pessoa tem, em potencial, todos estes sistemas de consciência presentes em si, ao mesmo tempo, sendo que cada um dos sistemas se expressa mais ou menos em diferentes áreas da vida (trabalho, família, esportes, religião etc). Uma pessoa pode fazer transições entre os níveis, tanto para “cima” quanto para “baixo”, dependendo das condições de vida em que se encontra. Além disso, cada um desses aspectos de consciência não é fechado e estanque, ao fazer a transição entre níveis existem fases intermediárias com sua características próprias, que normalmente se sobrepõem com o nível seguinte, formando um amalgamado complexo.

A pergunta que resume bem esse risco é: “Em que nível está a organização? (qual a sua cor?)”. Nunca será possível resumir toda a complexidade da cultura, das práticas, processos e modelos mentais presentes em uma organização a uma categoria tão simples… pois são um mosaicos diverso, em que diferentes formas de consciência, valores, crenças e atitudes se misturam, entremeiam e interagem.

Outro ponto delicado é que esse modelo foi originado em um estudo de psicologia, com foco em indivíduos, e teve como base de pesquisa um grupo de cerca de mil pessoas na região leste do Estados Unidos. A extrapolação do modelo para estruturas organizacionais, assim como a generalização para a humanidade toda (explicando toda a evolução histórica da nossa espécie, em todos os tempos e culturas), é no mínimo uma especulação bem intencionada, sem muita base científica e fundamentos concretos. Da forma em que Laloux escreve, parece que a base teórica do livro é sólida e bem comprovada, e que o tipo de organização que ele descreve é um passo evolucionário claro e inevitável para todos. Segundo ele, se as organizações operam de forma diferente, é porque “ainda não se tornaram verde-azuladas (teal)”.

Os casos inspiradores e o potencial das práticas inovadoras

Se abordarmos o embasamento teórico com esse olhar crítico, podemos apreciar o coração do livro, que são os estudos de caso de 12 organizações inovadoras e as práticas comuns de gestão que o autor identificou nelas, que trazem muita inspiração e aprendizados. Como critério para a escolha das organizações, além de vivenciar essas inovações (resumidas por Laloux como auto-gestão, integralidade e propósito evolucionário), foi definido que tivessem pelo menos 100 funcionários, e atuassem dessa forma por pelo menos 5 anos.

cocriar - laloux4

Um dos exemplos que chama mais atenção é a Buurtzorg, uma organização de atendimento de saúde domiciliar na Holanda. Fundada em 2006 com um time de 4 pessoas, foi completamente na contramão da tendência no país, de “profissionalizar” o setor, o que estava tornando o trabalho dos enfermeiros burocrático, frio e impessoal. Hoje tem uma equipe de mais de 8000 enfermeiros atendendo em diversos países, organizados em times autônomos de 10 a 12 pessoas. O escritório central (a equipe “corporativa”), tem menos de 50 pessoas, e eles atendem a cerca de 80% do mercado da Holanda!

cocriar - laloux5

Realmente é espantoso ver tantos pontos convergentes na forma inovadora de gestão, em organizações tão diversas. Entre as organizações pesquisadas além da prestação de serviços de saúde (como no caso da Buurtzorg e da Heiligenfeld), temos empresas no ramo industrial (como a Favi que fornece peças automobilísticas, e a Sun Hydraulics de equipamento hidráulicos), produção e venda de roupas e equipamentos exportivos (Patagonia) e uma indústria alimentícia (a Morning Star, maior processadora de derivados de tomate dos EUA), entre outras.

Um passeio por alguns dos sites destas organizações, já pode mostrar, para um observador atento, que algo diferente e intrigante está por traz da sua forma de atuar. Por exemplo, veja a página da visão organizacional da Morning Star, que diz:

“Que os colegas da Morning Star sejam profissionais auto-geridos, iniciando comunicações e a coordenação de suas atividades com colegas, clientes,  fornecedores e companheiros participantes da industria, sem diretivas de outros.”

O mais fascinante, é que isso não são apenas palavras vazias, desejos utópicos ou fantasias revolucionárias. Frederic Laloux esteve nestas organizações, conversou com seus fundadores e colaboradores, acompanhou o seu dia a dia. Nestes lugares centenas e até milhares de pessoas realmente coordenam suas atividades, organizam a produção e tomam decisões sem que hajam gerentes, diretores ou auditores!

Não apenas essas inovações são chamativas, mas também os resultados. Não se tratam de pequenas start-ups, formadas por um bando de jovens da geração internet, fazendo um experimento ousado. São organizações maduras, oferecendo produtos e serviços consolidados e importantes para a sociedade, de forma eficiente e produtiva, em grande escala. É fácil ficar empolgado, e acreditar que esse é o sinal de uma grande revolução que está chegando!

Cuidado com as receitas mágicas

Porém é importante ter cuidado. É tentador adotar um “novo modelo incrível”, que irá revolucionar a forma como trabalhamos e trazer resultados surpreendentes. Mas é essencial percebermos que por traz de uma transformação como essa, existe uma profunda mudança de valores, modelos mentais e formas de ver o mundo, que não acontece do dia para a noite. Abrir mão do tão familiar comando e controle, entregar a organização a um fluxo emergente e imprevisível pode ser muito difícil. A tentativa de dar um salto repentino para algo novo, pode causar mais mal do que bem.

Algumas abordagens, como a Holacracia e a Sociocracia 3.0, buscam sistematizar padrões e práticas na linha das “organizações verde-azuladas”. Podem ser grandes inspirações, mas se forem adotadas como uma solução pronta, sem o cuidado de entender os processos mais profundos por traz da transição, tem grande chance de levar apenas a frustração.

Umcocriar - laloux6 caso interessante, que pode ir por esse caminho, é a Zappos, uma empresa de venda de calçados online, ligada a Amazon (que não é apresentada no livro de Laloux). Em 2013, por decisão do seu CEO Tony Hsieh, a Zappos começou a implementar a Holacracia (e é hoje a maior empresa a usar o sistema). Porém no começo de 2015, insatisfeito com a lentidão da transição, Tony Hsieh enviou um longo email a todos os funcionários, dizendo basicamente: “vamos nos tornar uma organização teal (verde-azulada), você tem uma escolha – participe ou saia da empresa”. Ler esse email é um pouco assustador. Muito críticos já estão apontando os custos que essa abordagem radical está trazendo, e até prevendo o apocalipse na Zappos. Ainda é cedo para tirar conclusões, mas para quem tem interesse no assunto, vale a pena ficar atento ao caso.

E aí, o que concluímos com tudo isso?

Certamente novas formas de nos organizarmos são necessárias nos tempos atuais. As formas antigas estão gerando consequências graves para as pessoas e para o planeta. Pode não existir uma fórmula mágica, mas há caminhos para que as organizações, novas e antigas, possam desenvolver estruturas e práticas mais saudáveis, harmônicas e humanas. Cada uma terá que encontrar a sua própria forma de fazer isso, olhando para dentro, reconhecendo seus potenciais, mas também medos, crenças limitantes e apegos, criando espaços para conversas e para colaboração.

Não é nas grandes mudanças que está a maior diferença… nos organogramas sem caixinhas e cheios de círculos, nos aplicativos de gestão inovadora (como por exemplo o GlassFrog), nas elaboradas e inspiradoras “frases de propósito” que cada organização coloca na parede. É nas pequenas coisas que está a grande revolução: na postura de cada um ao sentar em uma roda e tomar uma decisão coletiva, na sabedoria de dar um passo atrás ou ficar em silêncio quando necessário, no respeito as visões divergentes de colegas, no esforço de assumir uma responsabilidade difícil que ninguém quer para si. As práticas colaborativas vêm de uma profunda mudança de valores, e de singelas mudanças de atitude – acima de tudo requerem auto-conhecimento e maturidade.

Acreditamos que aqueles que tiverem a energia, a perseverança e a sabedoria para criar e sustentar uma organização deste tipo, independente da cor que ela tenha, irão encontrar um trabalho e uma vida mais plena e significativa.

E cuidado para que o verde-azulado não vire a nova moda!

Não dissemine, cocrie!

By | Uncategorized | No Comments

A certeza de que é muito difícil colocar grandes quantidades de pessoas para conversar juntas provocou, ao longo da história das organizações, um padrão. Poucas pessoas – geralmente os líderes – se reúnem e criam algo, para então comunicar ou disseminar para os demais envolvidos no assunto em questão.

Este artigo discorre sobre algumas razões pelas quais acreditamos que esta, na maioria das vezes, não é a melhor escolha.

  1. Maior diversidade de pontos de vista produz soluções mais sábias.

Muitas das resistências à mudança que processos de disseminação em geral enfrentam podem ser facilmente explicados pelo não reconhecimento de que aquela seja, de fato, uma solução que considerou todos os impactos, desafios e aprendizagens já conquistadas por quem lida com os problemas na prática no dia a dia.

A impossibilidade de harmonização das resistências se agrava uma vez que os momentos de disseminação não são planejados para oferecer espaços de diálogo e revisão das propostas.

Neste contexto, pessoas engajadas em explicitar os problemas que enxergam na solução criada são vistas como rivais com as quais será preciso lidar durante o processo de disseminação.

Estes são indícios de processos que privilegiam soluções menos sábias, ou seja, menos amadurecidas pela inteligência coletiva.

  1. Posicionamentos defendidos no momento da criação conjunta tendem a ser melhor recebidos.

Uma relação de poder muito específica se estabelece no momento em que se decide disseminar um conteúdo. Automaticamente é criada uma separação entre aquele que sabe e aquele que não sabe, entre aquele que “procurará explicar” e aquele que possivelmente “não irá entender”.

Se por um lado os responsáveis pela disseminação receberão as falas da audiência já com o rótulo de “não saber”, por outro as explicações e defesas dos conteúdos serão recebidas pela audiência como imposições vindas de quem tem maior poder.

E assim, uma relação que poderia ser fértil em aprendizados para ambos os lados se torna uma relação desconfortável de aceitação forçada e de resistências muitas vezes veladas.

  1. Uma construção verdadeiramente participativa conta com maior número de defensores.

Envolver pessoas de diferentes setores e hierarquias numa construção coletiva de fato, ao mesmo tempo que produz soluções mais sábias, também deixa, ao provocar no participante a ampliação de seu próprio entendimento sobre as questões tratadas, esta certeza e confiança.

Ter embaixadores de uma ideia espalhados pela organização, conversando com pares, chefes e subordinados, é um excelente e qualificado reforço de disseminação para a iniciativa.

  1. Quem cria junto entende melhor e ajuda a garantir que a essência da criação não se perca.

Em se tratando de uma criação externa, por maior que seja o esforço de retenção das informações e incorporação de práticas, existe o risco de incorrer em distorções. Isso porque os princípios e pressupostos que guiaram a construção nunca serão explorados na mesma profundidade numa fase de disseminação.

Da mesma forma como cocriar gera defensores das ideias, gera também profundos entendedores destas, prontos para atuar como guardiões da essência do que foi produzido conjuntamente.

  1. O processo de criação conjunta é  motivador em si.

Ao pensar numa disseminação, uma das preocupações sempre presentes é “Como motivar as pessoas a fazer da forma como estamos pensando?”.

Quando se cria junto, o próprio processo motiva. Na experiência da CoCriar há casos emblemáticos de colaboradores hospedados em locais paradisíacos que optaram por permanecer nos grupos de trabalho mesmo tendo a opção de aproveitarem as atrações oferecidas pelo hotel. Simplesmente porque estavam envolvidos e acreditando que, juntos, conseguiriam resolver um problema significativo.

  1. É possível colocar dezenas e até centenas de pessoas para conversarem juntas de forma produtiva.

O motivo pelo qual se desiste cedo demais de envolver um número e uma diversidade maior de pessoas na compreensão e resolução de uma determinada questão – a crença de que esta será necessariamente uma conversa difícil – pode ser uma generalização equivocada.

É claro que para tanto são necessárias metodologias apropriadas e um cuidado na preparação da conversa condizentes com o desafio.

Cocriar quando temos uma questão significativa complexa (aquelas que uma pessoa sozinha ou um único ponto de vista nunca conseguiria resolver) tem, sim, um efeito colateral: depois de experimentar fica muito difícil voltar ao jeito tradicional de promover mudanças.

 

Práticas Colaborativas contribuindo com a qualidade da Educação no Brasil

By | Uncategorized | No Comments

Dentre as muitas aplicações do que chamamos de Práticas Colaborativas, uma possibilidade bastante interessante e relevante é a realização de consultas a públicos diversos sobre temas específicos. Escolhemos compartilhar aqui uma atuação recente da CoCriar em um contexto assim.

O Movimento pela Base Nacional Comum é um grupo não governamental de profissionais e pesquisadores da educação que atua, desde 2013, em forte parceria com o MEC (Ministério da Educação) promovendo debates, produzindo estudos e pesquisas, investigando casos de sucesso em vários países e entrevistando inúmeros alunos e professores, em busca de referências que possam nortear a elaboração de recomendações para o ensino fundamental e médio no Brasil.

Em 2015 o MEC atuou intensamente na elaboração de um documento que servirá de orientação para todas as instituições de ensino do país contendo as diretrizes curriculares para o ensino no país. Entitulado como “Base Nacional Comum” http://basenacionalcomum.mec.gov.br/#/site/inicio, este documento pretende deixar claro os conhecimentos e habilidades essenciais aos quais todos os estudantes brasileiros têm o direito de ter acesso e se apropriar durante sua trajetória na Educação Básica, ano a ano, desde a educação infantil até o ensino médio.

Como acontece com diversas iniciativas deste porte no país, a primeira versão do documento foi submetida a uma consulta pública. Diante deste cenário, o Movimento pela Base Nacional Comum optou por mobilizar um processo coletivo de aporte de contribuições. Para tanto, convidou um grupo de 86 professores coordenadores pedagógicos, e especialistas das áreas do conhecimento do Brasil inteiro para fazerem uma leitura crítica do documento da Base Nacional Comum e tecerem comenários, respondendo a um questionário comum a todos.

A informação colhida a partir desta consulta individual a cada um dos profissionais foi analisada por uma equipe técnica que elencou temáticas muito centrais, cuja contribuição poderia ser muito melhor qualificada se os públicos pudessem interagir, construindo sugestões mais elaboradas, a partir de uma construção coletiva entre eles.

Por isto, no dia 08 de novembro de 2015, os mesmos 86 profissionais se reuniram em São Paulo para analisarem juntos a primeira versão da Base Nacional Comum e propor recomendações de melhoria para o documento. Com apoio da CoCriar, o encontro de Leitura Crítica, como foi chamado, foi planejado, com a aplicação de metodologias conversacionais e de captura de conteúdo, de forma a potencializar ao máximo a integração entre as contribuições dos profissionais de diversas áreas do conhecimento e também entre segmentos curriculares.

Este momento foi muito importante no processo da Leitura Crítica por evidenciar percepções comuns entre profissionais de categorias diversas, assim como contrapontos, em um processo dinâmico do qual sairam muito boas idéias, segundo a percepção dos próprios participantes.

A partir dos resultados do encontro de novembro, a equipe técnica da Base Nacional Comum elaborou uma síntese que foi encaminhada para o MEC, no âmbito da consulta pública.

O que se percebe em iniciativas assim, é que é possível ampliar ainda mais o valor de contriuições quando se adiciona ao processo de consulta individual, a possibilidade dos individuos acessarem-se uns aos outros, produzindo possibilidades que não são visíveis pelos indivíduos isoladamente.

Para ter uma palhinha do que foi este evento, acesse:

http://movimentopelabase.org.br/referencias/relatorio-leituras-criticas-professores/

Premissas das Práticas Colaborativas

By | Uncategorized | One Comment

Esse mês vamos falar um pouco das premissas que embasam o nosso trabalho com as práticas colaborativas e que, assim como a nossa conseqüente abordagem prática, focam em aspectos qualitativos e nos processos. São elas:

1. Transformação social em sistemas complexos
2. Inteligência coletiva para a inovação
3. Engajamento, protagonismo e empoderamento como forças motrizes
4. Colaboração, cocriação e formação de comunidades de prática
5. Profundidade e simplicidade

A seguir detalhamos um pouco o que entendemos por cada uma dessas premissas e de que forma elas imprimem inovação a todos os processos que procuramos propor.

1. Transformação social em sistemas complexos

Segundo Adam Kahane, no livro “Como resolver problemas complexos”, um problema pode apresentar três tipos de complexidade: a complexidade dinâmica (quando causas e efeitos são distantes no tempo e no espaço); a complexidade geracional (quando a situação com a qual alguém se depara é absolutamente nova e nada do que já foi feito pode ser aplicado como solução); e a complexidade social (quando há atores com diferentes interesses, perspectivas e entendimento sobre os assuntos em análise).

Transformações sociais são, invariavelmente, processos que lidam com um ou mais desses aspectos de complexidade e, por este motivo, devem ser entendidos como processos de longo prazo, que devem ser profundamente compreendidos e sustentados ao longo do tempo.

Na maioria dos casos, enxergamos nossos trabalhos como processos de transformação social (ou de mudança cultural) em sistemas complexos. Sendo assim, nossas propostas:

a. apresentam-se como iniciadoras de uma caminhada de mais longo prazo;
b. prevêm um processo de aprendizado e formação de rede, subjacente ao trabalho de diálogo e construção coletiva, envolvendo e conectando atores diversos.

2. Inteligência coletiva para a inovação

A CoCriar acredita na inovação como consequência do acesso à inteligência coletiva em torno de uma determinada questão, do encontro entre conteúdos e saberes que estavam separados até então.

O aporte de conteúdos através de estudos acadêmicos ou pela presença de especialistas é uma das formas de juntar saberes. No mesmo nível de importância colocamos a escuta profunda de outros atores do sistema, com outras perspectivas e pontos de vista – lembrando que “um ponto de vista é a vista de um ponto”. Este processo divergente, se bem conduzido, amplia a compreensão e expande possibilidades até chegarmos ao ponto em que os atores presentes não reconheçam mais as certezas que tinham no início do processo. Este é o terreno fértil para a inovação, em que as ideias e soluções serão construídas a partir de um novo ponto de partida. Em seguida conduzimos o processo para uma convergência, avaliando e selecionando as novas soluções, levando a resultados inovadores.

Por isso apresentamos propostas predominantemente baseadas em processos de diálogo e construção colaborativa, de forma que a diversidade de pontos de vista (ou “o sistema representado dentro da sala”) seja um valor para a construção coletiva, assim como as experiências vividas por todos em situações diversas que ofereçam informações relevantes para a questão.

3. Engajamento, protagonismo e empoderamento como força motriz

Acreditamos no poder da automotivação e dos “chamados por propósito” como critérios para a escolha de atores-chave para participar em qualquer processo.

Os processos que conduzimos prevêem a criação de situações que promovam a aproximação espontânea de pessoas que tenham ligação com o tema trabalhado, e que também se identifiquem com formas inovadoras de interação em contextos de transformação social.

A partir dessa aproximação, caso necessário, pode haver um processo de seleção objetivo, que identifique modelos mentais, habilidades e competências mais alinhados para a condução dos trabalhos. Também é importante a atenção para identificação de aspectos que levem ao desengajamento precoce.

Também nesse momento de seleção valorizamos o poder da inteligência coletiva, ou seja, a indicação legitimada pelos grupos para a melhor composição de atores-chave.

4. Colaboração, cocriação e formação de comunidades de prática

A sustentação de processos no longo prazo tem maiores chances de acontecer quando não depende de indivíduos isoladamente. A existência de grupos de trabalho, parceiros e redes favorece a compreensão conjunta das situações enfrentadas, a criação de novas estratégias e a reflexão e aprendizado contínuos – o que nutre e une os indivíduos para prosseguirem na caminhada.

Com essa intenção, normalmente sugerimos o envolvimento de um grupo diverso no time núcleo de um projeto (não apenas consultores externos a organização ou sistema), e a realização de encontros entre os atores-chaves para contribuírem na gestão do processo. Isso quebra em parte as noções de “centralidade”/”hierarquia” e favorece a responsabilidade compartilhada, o engajamento e o cuidado mútuo, de forma a criar uma rede mais ampla de apoio, de aprendizagem e trabalho conjuntos.

Acreditamos que qualquer proposta de projeto inovador que não esteja fortemente assentada em fortes relações construídas tem poucas chances de sucesso. Projetos não são independentes das pessoas que os sustentam e que são parte de sua construção em algum nível. Quanto mais pudermos maximizar o envolvimento de todos os atores-chave, desde a concepção até a realização, mais fortalecida ficarão a iniciativa e as pessoas que dela participarem.

5. Profundidade e simplicidade

Entendemos que são mudanças sutis que fazem uma grande diferença: a escuta profunda, as falas vindas do coração, as conversas sobre o que realmente importa, o olhar apreciativo para cada pessoa e seu potencial único de contribuição, a presença de qualidade no aqui e no agora, a empatia, a abertura para a mudança.

Por isso trabalhamos com metodologias e linguagem que permitem a aproximação entre as pessoas, considerando movimentos de expansão (grupos abrangentes, maiores) e a contração (grupos específicos, menores), bem como o diálogo entre eles. Mas, acima de tudo, é importante que a CoCriar e também a equipe do cliente, como anfitriões dos trabalhos, estejam profundamente imbuídos e continuamente praticando as mesmas atitudes esperadas dos participantes, descritas acima. Em suma, que estejam em relações verdadeiras e humanas, influenciando e sendo influenciados, durante todo o processo.

Habilidades do Anfitrião

By | Uncategorized | No Comments

Com a formação da CoCriar a caminho, nos colocamos a refletir sobre o papel do facilitador. Em que medida suas competências e habilidades ajudam grupos a alcançarem resultados importantes?

Ou, em outras palavras: se os resultados ficam aquém do esperado, o que isto revela sobre as oportunidades de desenvolvimento do próprio facilitador?

É claro que esta resposta, como qualquer outra, é altamente dependente do sistema de crenças daquele que responde. Frente a um mal resultado, alguns acharão que faltou intervenção e direcionamento por parte do facilitador. Outros, que faltou subsidiar melhor o grupo com informações.

 Um terceiro grupo tenderá a refletir sobre o que faltou prestar atenção, no momento do entendimento do contexto ou da observação das interações do grupo, para podermos criar um espaço de conversa mais adequado, melhores perguntas norteadoras ou um fluxo de conversas capaz de gerar uma compreensão coletiva mais apurada. Neste último grupo nos incluímos.

Explicitada esta nossa visão sobre os fatores que compõem uma facilitação de qualidade, vamos compartilhar um pouco sobre os tipos de investimento em cursos que nós, da CoCriar, temos feito nos últimos tempos para nosso próprio desenvolvimento. Eles podem ser resumidos em três eixos: princípios de trabalho, habilidades de observação e novas metodologias.

Processos que fortaleçam a atuação dentro dos princípios de trabalho

Trabalhamos com formações que desenvolvem a confiança no grupo e a convicção de que este, e não o facilitador, possui as melhores respostas. Isto porque em nossa cultura, muito voltada para o comando, para o controle, para os resultados imediatos e para as decisões democráticas por maioria simples​, não se aproveita a inteligência coletiva​.​

Existem formações e vivências que quebram alguns desses paradigmas e valem a pena ser experimentados como um ponto de partida, mas a jornada pessoal certamente continua depois desses estímulos iniciais.

Nesse sentido, é uma boa ideia fazer parte de uma comunidade de prática ou mesmo ter um grupo de facilitadores com experiência por perto, para fortalecer o aprendiz (todos nós, em última análise) nessa caminhada.

Aprimoramento das capacidades de observação, de leitura de contexto ou mesmo de conexão com sua própria intuição

Prestar atenção é talvez a tarefa mais importante para um facilitador anfitrião.

Antes, durante e depois da facilitação, há sinais externos (e também internos: sensações, desconfortos, inquietações) que podem oferecer informações valiosas para ajustes na conduta do facilitador, na preparação prévia ou mesmo nos passos seguintes do processo.

Conhecimento sobre metodologias que compartilham de princípios semelhantes

Trata-se de enriquecer o repertório de estratégias, de forma a contar com um leque de abordagens para lidar com os diversos contextos e emergentes, a serviço do propósito e do desenvolvimento das pessoas e grupos.

Para além da teoria

Há muitos aspectos do trabalho de um facilitador que são fruto de sua própria marca pessoal e contribuição única no mundo.

Outros podem até ser comentados teoricamente, mas só serão consolidadas com a prática, com erros e acertos transformados em reflexão.

Programas que ofereçam oportunidades de vivências e aplicações práticas para planejamento e processamento conjunto potencializam o aprendizado de aspectos como estes.

Participar de programas estruturados tem seu papel, mas nunca serão em si suficientes para formar um bom facilitador. A prática, os quilômetros rodados, fazem toda a diferença na incorporação (palavra que tem na sua etimologia “trazer para o corpo”) dessa atividade que está mais para arte do que para técnica.

Resultados em Colaboração

By | Uncategorized | No Comments

 

Termina mais um dia sendo anfitrião de práticas colaborativas junto a um grupo de pessoas.

Quando se julga que tudo foi bem

Nestes trabalhos, quando as coisas vão bem, pode ser que o ego convide para que sonhemos que esse sucesso tem a ver com quão maravilhoso é nosso trabalho e quão bem estávamos hoje.

A experiência nos mostrou que sucesso com grupos não é resultado nosso: as pessoas são mesmo boas trabalhando juntas.

Ao mesmo tempo, em muitos casos, nosso trabalho é essencial como um instrumento para sustentar a experiência de colaboração. Essencial somente para nos atentarmos de que possíveis padrões de controle e hierarquia excessivos estão voltando a emergir. Normalmente eles aparecem em conversas supostamente colaborativas, mesmo sem termos consciência, porque são padrões aprendidos e revisitados por tantas vezes que por fim ressurgem como um hábito.

Quando se julga que não foi assim tão bem

Quando as coisas não vão assim tão bem podemos escolher o caminho de carregar tudo nas costas e culpar nossa incompetência ou inabilidade – muito do mesmo comportamento “o resultado tem a ver comigo”.

Ou ainda podemos culpar uma fonte externa como responsável pela insuficiência. Assim, por vítima que somos, não temos culpa de nada.

Ambas as escolhas carregam em si um pressuposto que simplifica as relações de causa e efeito, relações nas quais é possível encontrar algo ou alguém para culpar e, claro, consertar.

Em todo caso

No fim, sabemos que o resultado não tem a ver conosco e que ao mesmo tempo temos um papel essencial nele. Somos insignificantes em relação ao que vai se desenrolar e também essenciais por criarmos contexto e container para o processo.

Contexto, Container e Conteúdo

O trabalho do anfitrião de práticas colaborativas consiste em agir procurando o entendimento, escolhendo as condições necessárias às conversas que precisam acontecer e também prestando atenção enquanto o processo se desenrola.

Podemos olhar para ele através de 3 Cs: Container, Contexto e Conteúdo.

O encontro começa antes do encontro

Antes mesmo de encontrar com o grupo face a face, estamos em plena atividade criando contexto e container para a conversa, normalmente ativos com um bom tanto de trabalho prévio, algumas entrevistas para adquirir a linguagem, uma boa ponderação de espaço e estrutura, etc.

Aqui, ainda que a energia esteja diluída, é onde 80% da quantidade de trabalho acontece. Contexto e container serão uma parte importante do trabalho mais para frente.

Foco do evento conversacional

Quando finalmente nos encontramos é hora de aplicarmos a arte de estarmos presentes e escutarmos profundamente tanto o flutuar do contexto quanto o desenrolar do conteúdo – seja este expresso em emoções, ações ou conceitos. Esse momento é intenso energeticamente, mas contém menos trabalho quantitativo.

Uma pessoa de fora não vê muito sendo feito, já que muito do nosso trabalho é ficar ali parado, prestando atenção.

E todo o conteúdo que colhemos juntamente com o grupo está conectado a todos os presentes e também ao contexto e o container criados. É um resultado em colaboração.

Leia Mais

  • Don’t Just Do Something, Stand There!: Ten Principles for Leading Meetings That Matter – Marvin Weisbord e Sandra Janoff – e-book na Amazon
  • The World Café: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter – Juanita Brown, David Isaacs e a Comunidade do World Cafe – e-book na Amazon